從阿里的組織進化圖可以看出，做HR是兵者無常，水者無常。架構在不斷變化，但每一次變化都會將業務帶入下一個階段。為什么會有建筑？就是保證戰略，然后完成組織保證和人才保證。建筑是解決戰略落地與文化落地主要矛盾的重要手段。

結構調整了，沒人能做。阿里每年都會有幾項重大活動:

第一，確定業務戰略，馬云帶領團隊，定義業務，比如電商、支付、物流等等。

第二，討論組織戰略，如何移動、切割、合并和合并組織結構。之前努力了三五年的阿里學院，有三五百人，因為找不到戰略定位的地方，一下子就斷供了。那么隊形變了，責任也變了。在組織調整過程中，人力資源和財務、CHO和CFO是最重要的兩對角色。

第三，規劃人才戰略。每年都會有半個月左右的干部盤點，按經營策略站隊，按隊形戰斗。所以CHO從這個角度促進企業的人員和發展。

架構調整是為了解決問題，而不是追求完美。在互聯網時代，把人才的完美歸咎于人才是可怕的。因為信息迭代太快，我們要不斷嘗試，不斷犯錯，沒有規劃。變化的互聯網下的人才戰略是敢于嘗試，敢于犯錯。但前提是深圳有限人員注冊公司成本標準短。

卡尼金定律說短板決定一個人走多遠，其實是錯誤的。一個強大的人一定有強大的弱點，而這個世界是平衡的，所以不要尋求充分的責備，利用他的優點，不必彌補他的缺點。如今，快速迭代試錯的前提是，如果這個人能在這個階段充分發揮他的價值，即使他有很多令人擔憂甚至無法忍受的問題，也必須穿上，然后用另一個系統來彌補他不擅長的地方。

2005年和2006年，我建立了人力資源的“政委制度”，出發點之一就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，這個“政委”權力很大，可以否決一個部門的業務決策和人事決策。另一種方法，就是小法。比如一個部門負責人的工作，找一個人，不好看；然后把工作一分為二，讓兩個人做。

組織結構的調整看似不完善，但實際做事、解決問題是必須的。HR要堅持以下理念:一是揚長避短；第二，解決今天的問題。這樣，你會帶出很多人。如果HR有機會，盡量不要用那些規章制度。比如在阿里，升職都是自己提的，不是領導提的。阿里鼓勵所有人。如果你認為你能被提升，請舉手。如果你有資格，你將被提升。這就是敢于打破規章制度的束縛。

(本文節選自《經理人》雜志286期)

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