過去，海底撈餐廳成為餐飲行業的熱門現象，吸引了眾多媒體的關注。引起人們熱議的不僅僅是海底撈獨特的服務，還有其令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的表現。

北京大學光華管理學院的兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派出“臥底”當服務員，從而總結了海底撈的管理經驗。

用心打造差異化

1994年，茶山拖拉機廠焊工在家鄉馬沖擺了四張桌子，業余時間賣麻辣燙。14年來，海底撈在全國6個省市開設了30多家門店，張勇成為6000多名員工的董事長。

火鍋店的種類那么多，顧客怎么能意識到差異呢？就是超出客人的預期，讓他們享受到海底撈的服務，這是其他火鍋店享受不到的。

要做到這一點，不僅要靠標準化的服務，還要根據每位客人的喜好提供有創意的個性化服務。

從洗菜、點菜、遞菜、做火鍋底料、幫客人燒菜、打掃衛生、結賬，在火鍋店各個崗位工作過的張勇都知道，客人的需求是多種多樣的，光靠流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。

張勇認為，人是海底撈業務的基石。

毫無疑問，制度和流程在確保產品和服務質量方面發揮了作用，但它們也壓制了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部分——大腦。

讓一個員工嚴格遵守規則和程序就是只雇傭他的手。這是最虧本的買賣，因為人的手是最劣質的機器，力量和每一個動作的偏差根本比不上機器。

最有價值的是大腦，因為它有創造力。什么情況下大腦才能有創造力？心理學家的研究證明，當人們集中注意力時，大腦的創造力最強。因此，服務員可以像自己一樣專注，這成為張勇的基本經營理念。

將員工視為家庭成員

可是，服務員怎么能像自己一樣殷勤呢？畢竟你是老板，員工只是做一份工作。張勇的回答是:讓員工把公司當成自己的家，他們會專注于自己的工作。為什么呢？一個家庭中的每個人都不可能成為父母，但這并不妨礙每個人為家庭做出最大可能的貢獻，因為每個家庭成員的心都在家里。

那么，員工如何讓海底撈成為自己的家？答案很簡單:把員工當家人。

海島的員工住在有空暖氣的正規房子里，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。

不僅如此，海底撈還雇人打掃宿舍，換床單；

海底撈在茶山鎮馬沖建海底撈寄宿制學校，解決員工子女教育問題。

海底撈也想到了員工的父母，優秀員工的部分獎金每個月由公司直接發給老家的父母。

為了讓員工的大腦發揮作用，除了專注于工作之外，還必須賦予他們權力。200萬以下的財權給各級管理人員，海底撈的服務員有免單權。

不管是什么原因，只要員工認為有必要，都可以免費送一些菜給客人，甚至免去一頓飯的費用。

一個聰明的經理可以讓他的員工的大腦為他工作。當一名員工不僅機械地執行上級的命令時，他就是一名經理。按照這個定義，海底撈是一家擁有6000名經理的公司。

尊重、希望和公平

有人可能會問:張勇不怕有人利用豁免權謀取私利嗎？這種情況確實發生了，但很少見，那些員工第二次這樣做的時候就被調查和開除了。

兩個因素決定了海底撈一線員工不會濫用免責權。

第一，除了財務總監和工程總監，管理都是從服務員開始的。

這個政策極端到包括廚師這個職位。原因是，不管你的廚藝有多好，你都不知道服務員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務好。

管理著3000多名員工的深圳、廣州總經理袁華強，從門童、服務員一路起家。他還得意洋洋的說我是特級服務員，一個人就能搞定四張桌子。

他和他的各級經理都很清楚什么時候需要用免費的方式來滿足客人。因此，騙子怎么能欺騙他們呢？

廣州辦理公司注冊第二，人的自律。每個人都有惡與正義的兩重性，往往正是因為他們的生存環境，他們才占據上風。

孟子有一句話:如果你把你的大臣當成手和腳，那么你的大臣就把你當成心；如果你把我當成狗和馬，那我就把你當成中國人；如果你視我如糞土，那么我視你為敵人。

海底撈視員工為兄弟姐妹，員工自然把海底撈當成自己的心來關愛。那些被偷下來的餐館，那里的員工很可能被鄙視得一無是處。

設身處地想一想。如果你喜歡這份工作，欣賞這家公司，特別是關心親戚、朋友、同學、老鄉的意見，愿意用幾百元換嗎？如果你對員工連這樣的信任都沒有，又怎么能指望他們把心交給你呢？

當然，更重要的是海底撈的晉升制度給了他們真正的希望。任何新員工都有三種晉升選擇:

管理-新員工→合格員工→一級員工→優秀員工→領班→大堂經理→門店經理→區域經理→區域經理；

技術-新員工→合格員工→一流員工→先進員工→模范員工→功勛員工；

后勤線-新員工→合格員工→一級員工→先進員工→辦公室人員或出納→會計、采購、技術部、開發部等。

教育不再必要，工齡也不再必要。這種選拔人才沒有任何限制的晉升政策，不僅給了這些社會底層的員工尊嚴，也在這些沒上過大學的農民工心中打開了一扇明亮的窗:只要他們努力，我的人生就有希望。

對他們來說，袁華強就是一個很好的例子。

他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈。他從門衛做起，現在是深圳和廣州的總經理。他說:“只要我誠實、勤奮、誠實，每個海底撈員工都可以復制我的經驗。”

這種情況相當多。區域經理林毅今年才21歲，負責海底撈西單、牡丹園、大慧寺。望京店經理王艷只有22歲。

這些年輕人像大孩子一樣獨立管理著數百名員工，每天接待數千名客戶，每年創造數千萬的營業額。他們從來沒有上過大學，但他們有信心，名牌大學畢業生可能沒有。

沒有管理技能的員工，也可以通過努力和努力得到認可。如果是功勛員工，工資收入只比店長差那么一點點。

不要忽視一個打掃廁所的叔叔的作用。如果他每天都興高采烈，那將是對所有員工的激勵和教育。

人是群居動物，天生追求公平。幸福主要來自于與同類的比較。不快樂的人是不可能對別人友好的，更不用說創造了。

海底撈深知，要讓員工感到幸福，不僅要提供良好的物質待遇，還要讓人感到公平。海底撈不僅給了這些社會底層員工尊嚴，也給了他們希望。

推廣體系是海底撈服務差異化戰略的核心保障。

因為如果經理沒有做過服務員，換個思路看劇也是離臺灣近的。即使是票友也不能完全理解靠唱戲為生的壓力和追求。

海底撈的晉升政策，既保證了管理層知道服務員的冷暖，又讓普通員工感受到公平，所以笑起來自然而燦爛。

以人為本

海島把合格員工的培養稱為“造人”。在張勇造人被認為是海底撈發展戰略的基石。如何用海底撈思維儲備更多的管理者和一線員工，占據了他大部分精力。

海底撈對每個店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的積極性。同時要求各門店按照實際需求的110%提供人員，為擴張提供人員支持。

員工關注企業考核什么，所以大家每天都在努力“造人”。不知道什么是平衡計分卡法的海底撈，充分發揮了平衡計分卡法的精髓。

看到這里，有人會問，海底撈不評估單店利潤嗎？不要評估！

張勇認為，利潤是顧客滿意和員工滿意的結果。當客戶和員工都滿意了，利潤自然就來了。單個商店的利潤與選址的關系比經理所能決定的更大。

事實上，海底撈不僅沒有對單店的利潤進行考核，也沒有將利潤列為全公司的考核指標，因為在張勇看來，考核利潤與把海底撈推向中國每一個角落的戰略目標相沖突。

如果堅持評估利潤，不僅會浪費人力和金錢，還會分散管理層的注意力，海底撈也不會有如此健康悠閑的發展步伐。

人和企業需要時間來成長。影響特定企業成敗的是特定的不同的人。

人們可以創造和改變過程和系統。人可以聚財，可以散財；人才是商業的靈魂。流程、系統和資金只是工具。

有人可能會說，如果你的對手發展的比你快，占據了市場，你的機會不會失去嗎？

這是教科書上的理論，但現實中絕不會是這樣。社會是無止境的，人類的錯誤是不斷重復的。領導者的錯誤總是會讓給后來者。

來源:商業評論精選。

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